BBS i rozmowy bezpieczeństwa a rozwój dojrzałości organizacji według modelu Dupont

Współczesne podejście do zarządzania bezpieczeństwem pracy uwzględnia nie tylko aspekty techniczne i organizacyjne (urządzenia, procedury, szkolenia), lecz coraz częściej także zachowania ludzi (ang.: behaviour) wykonujących pracę.

To w tym kontekście rozwijana jest metoda Behaviour-Based Safety (BBS), której celem jest systematyczne zwracanie uwagi na to co ludzie robią, analizowanie dlaczego tak robią i wspieranie pozytywnych zachowań, by zmniejszać ryzyko wypadków.

Równolegle z tym działa praktyka rozmów bezpieczeństwa – krótkich briefingów, spotkań, rozmów w zespole, które mają za zadanie angażować pracowników, przypominać im o zagrożeniach i wspólnie wypracowywać dobre praktyki.

PONIŻEJ OMÓWIĘ:

1. Podstawy teoretyczne BBS, jego kluczowe elementy oraz mocne, ale też słabe strony metody.

2. Rozmowy bezpieczeństwa w BBS

3. Połączenie BBS z Coachingiem

4. Model DuPont i krzywa Bradley'a, czyli model rozwoju kultury bezpieczeństwa

TEORETYCZNE PODSTAWY BBS

Termin „Behaviour-Based Safety” pojawił się w literaturze dzięki m.in. E. S. Geller (1979), który określił go jako stosowanie metod analizy zachowania (applied behaviour analysis) w celu ciągłego poprawiania wyników w obszarze bezpieczeństwa.

Główne założenia BBS można podsumować następująco:

• Podejście do bezpieczeństwa w pracy, które koncentruje się na obserwacji, analizie i modyfikacji zachowań pracowników, zamiast na analizie ich postaw czy wypadków.

• Wewnętrzny mechanizm poprawy bezpieczeństwa -  zachowania są kształtowane przez tzw. wyzwalacze (antecedents - czynniki poprzedzające – np. wymagania, instrukcje) oraz konsekwencje  (consequences – nagrody, wzmocnienia, feedback) – czyli klasyczny model A-B-C (Antecedent-Behavior-Consequence).

• Celem jest wzmocnienie zachowań pożądanych (bezpiecznych) oraz redukcja zachowań niepożądanych (ryzykownych) przez systematyczne obserwacje, informację zwrotną i wzmocnienia pozytywne. 

• BBS nie zastępuje działań technicznych czy organizacyjnych (jak eliminacja zagrożeń, inżynieria bezpieczeństwa) – stanowi dodatek, który skupia się na człowieku i jego zachowaniu w środowisku pracy. 

• Z czasem literatura podkreśla, że taka metoda może także wpływać na kulturę bezpieczeństwa całej organizacji – czyli warunki, w których ludzie pracują, komunikują się, wspierają się wzajemnie. 

Zatem, BBS jest koncepcją bardziej "ludzką" i intuicyjną, niż tradycyjny „instrukcyjny” model bezpieczeństwa. 

KLUCZOWE ELEMENTY METODY BBS

OBSERWACJA ZACHOWAŃ:

Proces rozpoczyna się od obserwacji tego, jak pracownicy wykonują swoje obowiązki, identyfikując zarówno bezpieczne, jak i ryzykowne działania.

INFORMACJA ZWROTNA I WZMOCNIENIE:

Pracownicy otrzymują informację zwrotną o swoich zachowaniach, z naciskiem na pozytywne wzmocnienie dla bezpiecznych działań.

ANALIZA I CELE:

Dane z obserwacji są analizowane, aby zidentyfikować bariery i szanse oraz ustalić cele poprawy.

MODYFIKACJA ZACHOWAŃ:

Głównym celem jest zmiana niebezpiecznych zachowań na bezpieczne, co prowadzi do redukcji wypadków i chorób zawodowych.

ZAANGAŻOWANIE:

System wymaga widocznego zaangażowania i przywództwa na wszystkich szczeblach zarządzania oraz opartej na zaufaniu komunikacji z pracownikami.

Dodatkowo warto podkreślić, że kluczowe jest zaangażowanie wszystkich poziomów organizacji – od kierownictwa, przez przełożonych, po pracowników linii – aby BBS nie było postrzegane jako tylko „program bezpieczeństwa” ale jako część kultury pracy. Na przykład badania wykazały, że przedsiębiorstwa stosujące podejście BBS osiągały wyższy poziom dojrzałości kultury bezpieczeństwa niż organizacje stosujące tylko tradycyjne programy.

MOCNE I SŁABE STRONY PODEJŚCIA BBS

Zalety:

• Badania wskazują, że programy BBS mogą prowadzić do wzrostu liczby zachowań bezpiecznych i zmniejszenia zachowań ryzykownych.

• Przykład: w polskim badaniu 8-miesięcznym w przemyśle spożywczym zaobserwowano trend spadkowy w zachowaniach ryzykownych i wzrostowy w zachowaniach bezpiecznych. (Yadda)

• Możliwość zwiększenia świadomości pracowników, ich udziału w bezpieczeństwie, lepszego dialogu pomiędzy pracownikami a kierownictwem.

• Wspiera rozwój kultury bezpieczeństwa – nie tylko reagowanie na incydenty, ale działanie proaktywne.

• Może być względnie prosty w implementacji w zespołach – programy obserwacji + feedback są „uchwytne” i angażujące.

Wyzwania i ograniczenia:

• BBS nie może być stosowane zamiast działań technicznych, organizacyjnych czy ochronnych – np. eliminacji zagrożeń czy modernizacji maszyn. Jeśli organizacja zaniedbuje te aspekty, BBS będzie miało ograniczoną skuteczność.

• Istnieje ryzyko, że programy BBS będą postrzegane jako narzędzie kontroli lub obwiniania pracowników – co może podważać zaufanie i demotywować. W literaturze wskazuje się, że kluczowe jest, by nie skupiać się wyłącznie na karaniu zachowań ryzykownych, ale na wzmocnieniu pozytywnych. (behavioral-safety.com)

• Wdrażanie BBS wymaga konsekwencji, zasobów i przywództwa – jeśli program jest „dodany” bez odpowiedniego wsparcia, może zostać zignorowany lub zintegrowany w sposób pozorny.

• Pomiar i dane: jeśli obserwacje są prowadzone, ale nie wynikają z nich działania korygujące albo nie angażują pracowników, efekt może być minimalny. Badania wskazują, że w niektórych organizacjach pracownicy nie rozumieli w pełni pozytywnych efektów tego typu metod. (Paradigm)

Podsumowując: BBS może być bardzo wartościowym elementem systemu bezpieczeństwa, ale jego skuteczność zależy od jakości wdrożenia, kultury organizacyjnej i połączenia z działaniami techniczno-organizacyjnymi.

ROZMOWY BEZPIECZEŃSTWA („safety conversations”)

Rozmowy bezpieczeństwa – określane również jako “toolbox talks”, “safety conversations” – to krótkie rozmowy z pracownikami na temat bezpieczeństwa, zazwyczaj odbywające się przed zmianą, przy rozpoczęciu zadania, lub w momencie, gdy pojawia się konkretne zagrożenie lub incydent. Literaturą anglojęzyczną opisane są następująco:

• Safety Talks są krótkimi i skoncentrowanymi dyskusjami, które nie zastępują formalnych szkoleń, lecz służą podniesieniu świadomości i przypomnieniu zagrożeń oraz działań kontrolnych. (ccohs.ca)

• Rozmowy te mogą wspierać komunikację, budować kulturę bezpieczeństwa i są szczególnie efektywne, gdy przeprowadza je bezpośredni nadzór lub przełożony z zespołem. (osha.gov)

• Rozmowy skoncentrowane na zachowaniach pracowników mogą być bardziej skuteczne niż przekazywanie suchych instrukcji – ponieważ angażują pracowników w reflekcję nad tym dlaczego wykonują zadanie w określony sposób, jakie są konsekwencje ich działań i jak wspólnie mogą ulepszyć działać. (Safety Talk Ideas)

POŁĄCZENIE BBS I COACHINGU

CZYM JEST COACHING?

Coaching to jedna z wielu metod wywierania wpływu polegająca na tym, że rozmówca jest naprowadzany na osiągnięcie pożądanych wniosków i pożądanego stanu. Cechą wyróżniającą coaching jest sposób, który polega na tym, że rozmówca ma poczuć, iż sam doszedł do osiągnięcia pożądanych wniosków i być do nich przekonanym.

METODA: Coach używa pytań, aby pomóc klientowi odkryć własne myśli, przekonania, wartości i potrzeby, co z założenia ma prowadzić do trwałej, pożądanej zmiany.

SKŁADNIKI

• Dialog sokratejski (metoda prowadzenia rozmowy, polegająca na zadawaniu ukierunkowanych pytań, które pomagają uczestnikom samodzielnie odkrywać wiedzę, analizować swoje przekonania i dochodzić do wniosków)
• Wspieranie pracownika w uczeniu się i wcielaniu w życie nowych rozwiązań.
• Praca nad zmianą obaw, przekonań, wewnętrznym krytykiem i oporem przed zmianą.

SZANSE

• Utrwalanie bezpiecznych zachowań.

Podejście coachingowe w ramach systemu BBS może pomóc pracownikom w zmianie postaw, sposobu myślenia i utrwalaniu bezpiecznych zachowań.

• Zmiana perspektywy

Coach może wykorzystać techniki coachingowe, aby pomóc pracownikom spojrzeć inaczej na kwestie bezpieczeństwa i zrozumieć wagę proaktywnych działań.

• Rozwój kompetencji

Coaching może wspierać rozwój kompetencji związanych z bezpieczeństwem, takich jak komunikacja, rozwiązywanie problemów i odpowiedzialność.

RYZYKO

Po nieumiejętnie prowadzonym "coachingu" pracownik może dojść do niepożądanych wniosków

- że coach kompletnie nie zrozumiał problemu

- że umniejszono lub całkiem pominięto jego realne trudności

- że użyto na nim psychologicznych sztuczek by uzyskać przyznanie racji

- że jego zgoda była pozorna i wymuszona

Dlatego tak ważne jest, aby podczas rozmów na temat bezpieczeństwa uważnie słuchać pracowników i notować ich uwagi. Zebrane wyniki muszą być poważnie dyskutowane i powinny za nimi iść konkretne projekty. Pracownicy zaś powinni otrzymać feedback na temat wniosków i uwag, które padły podczas rozmów bezpieczeństwa.

MODEL DUPONT I KRZYWA BRADLEY’A (BRADLEY CURVE)

Model poprawy bezpieczeństwa opracowany przez firmę DuPont (pioniera w dziedzinie zarządzania bezpieczeństwem pracy) to jeden z najbardziej znanych systemów opisujących ewolucję kultury bezpieczeństwa w organizacjach.

GENEZA

DuPont od początku XX wieku był znany z niezwykle niskiego poziomu wypadkowości. Firma opracowała własny system zarządzania bezpieczeństwem, który stał się wzorem dla innych branż. W latach 90. eksperci DuPont Safety Resources opracowali koncepcję, jak mierzyć dojrzałość kultury bezpieczeństwa — tak powstał Bradley Curve.

CZYM JEST KRZYWA BRADLEY’A?

To model rozwoju kultury bezpieczeństwa opracowany przez DuPont, nazwany na cześć Ronalda W. Bradley’a, jednego z liderów programu DuPont Safety.

Pokazuje, jak zmienia się postawa i zaangażowanie pracowników wobec bezpieczeństwa w miarę dojrzewania organizacji.

Krzywa opisuje cztery poziomy dojrzałości kultury bezpieczeństwa:

Zobacz prezentację szkoleniową pt.: "KSZTAŁTOWANIE BEZPIECZNYCH ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW W PROCESACH PRACY"

REACTIVE (REAKTYWNA)

„Reagujemy dopiero, gdy coś się stanie.”

• Organizacja skupia się na reakcji na wypadki, nie na ich zapobieganiu.

• Pracownicy uważają, że bezpieczeństwo zależy od szczęścia lub od przełożonych.

• Dominują postawy: „Zawsze tak robiliśmy”, „To nie moja sprawa”.

• Często brak spójnych procedur i liderów dających przykład.

Cel: przejść do przewidywania zagrożeń, a nie tylko reagowania.

DEPENDENT (ZALEŻNA)

„Powiedz mi, co mam robić, a będę bezpieczny.”

• Bezpieczeństwo jest postrzegane jako odpowiedzialność kierownictwa.

• Pracownicy przestrzegają zasad tylko dlatego, że są kontrolowani.

• Silny nacisk na procedury, szkolenia, nadzór, dyscyplinę.

• Wyniki mogą się poprawiać, ale tylko w obecności nadzoru.

Charakterystyczne: kultura „compliance” – przestrzeganie zasad, ale bez głębokiego zaangażowania.

INDEPENDENT (NIEZALEŻNA)

„Dbam o swoje bezpieczeństwo.”

• Pracownicy rozumieją zagrożenia i biorą osobistą odpowiedzialność za bezpieczeństwo.

• Kierownictwo nadal wspiera system, ale motorem jest indywidualna świadomość.

• Pojawia się proaktywne zachowanie: np. zgłaszanie zagrożeń, własne inicjatywy.

• Zmiana z „muszę” na „chcę”.

Cel: rozwijać współpracę i odpowiedzialność zbiorową.

INTERDEPENDENT (WSPÓŁZALEŻNA)

„Dbamy o siebie nawzajem.”

• Najwyższy poziom kultury bezpieczeństwa.

• Pracownicy czują współodpowiedzialność – reagują, gdy widzą ryzykowne zachowania u innych.

• Komunikacja jest otwarta, oparta na zaufaniu i wspólnych wartościach.

• Zespoły aktywnie uczestniczą w doskonaleniu procesów i rozwiązywaniu problemów.

• BBS (Behavior-Based Safety) powoli staje się integralnym elementem systemu, traci cechy zewnętrznego projektu i staje się sposobem funkcjonowania.

Cel: utrzymać i rozwijać kulturę wspólnego bezpieczeństwa – „wszyscy za jednego”.

INTERPRETACJA I ZNACZENIE KRZYWEJ BRADLEY’A

• Krzywa pokazuje, że dojrzałość kultury bezpieczeństwa nie rozwija się poprzez same procedury, ale przez zmianę postaw, zachowań i relacji.

• Przejście z jednej fazy do drugiej wymaga:

  • Przywództwa opartego na przykładzie,

  • Zaangażowania pracowników,

  • Stałej komunikacji i rozmów bezpieczeństwa,

  • Systematycznego feedbacku i pozytywnego wzmocnienia (BBS).

W praktyce:

• W fazie „Dependent” dominują rozmowy typu „rób tak, bo tak mówi procedura”.

• W fazie „Independent” – „ja robię tak, bo wiem, że to bezpieczne”.

• W fazie „Interdependent” – „zwrócę koledze uwagę, bo zależy mi na jego bezpieczeństwie”.

ZWIĄZEK MIĘDZY MODELEM DUPONT / KRZYWĄ BRADLEY’A A BBS

Behavior-Based Safety jest narzędziem, które pomaga przesunąć organizację wzdłuż krzywej Bradley’a — od zależności do współzależności.

• Krzywa Bradley’a to mapa kultury bezpieczeństwa — pokazuje, gdzie organizacja jest dziś i dokąd zmierza.
• Model DuPont dostarcza strukturę zarządzania i narzędzia (audyt, leadership, BBS, rozmowy bezpieczeństwa).
• BBS i rozmowy bezpieczeństwa są kluczowym środkiem do przejścia z fazy zależności (compliance) do współzależności (zaangażowanie).

Magdalena Kałużna\BHP-SYSTEM.pl

Polityka prywatności

Regulamin

Kontakt

BHP-SYSTEM

Co nowego